现阶段钢铁企业的市场理念，其本质仍然停留在传统的商业模式上，主体运行的基础仍然是生产单元。其显著特征为以产量和成本为核心，表象为依托现有盈利空间较高的产品，在市场上选择有需求的客户，而不是为客户打造产品和服务。

　　在企业的管理流程中，只有商业部门拥有比生产单元更高的地位和话语权，才能实现对自身各种产品和营销资源的全面整合，针对用户方方面面的需求，进行全方位的打包服务，真正做到以用户为中心、以销售为龙头。

　　面对日趋激烈的产品同质化竞争，钢铁企业纷纷加大了对市场营销工作的重视程度，通过增设驻外分销机构，加快提升直销产品比例，积极拓展目标客户针对性较强的全国性产品销售网络，加大对自身产品的销售推广力度，力求在新一轮的市场冲击中站稳脚跟。但究其商业模式的本质，更多的钢铁企业仍停留在钢铁高盈利期的惯性模式，仍主要依靠以代理商为主的销售方式，缺乏营销的主动性和延伸性，在营销策划中欠缺足够的目的性和可执行性。那么，试问钢企营销到底路在何方?回答这个问题，需要从3个方面来阐述：营销模式为什么要改?核心要改什么?应该如何改变?

　　商业模式转变正当时

　　钢铁市场为什么会出现如此大规模的同质化竞争?其答案有三：一是在钢铁行业的高盈利期，我国钢铁产业进行了大规模扩张，打破了国内钢材产品供需平衡，进入供大于求的市场阶段;二是钢铁产品生产制造的主体工艺技术经过高速发展之后，短时间内已经无法再次实现革命性进步，进入了较为成熟的平台期;三是计划经济时代钢材销售的特殊性，以及在高盈利时期长期形成并维持的求大于供的供需关系，使目前钢铁企业的营销模式长时间处于相对停滞的状态，企业在市场竞争中缺乏足够的营销策划和有力的营销手段。

　　就钢铁企业自身而言，单纯依靠技术改良，期待出现工艺的革命性突破，从而拉动生产成本的巨幅降低或产品售价的跨越式提升，在短时间内是难以实现的。在钢铁企业的转型升级过程中，走工艺技术创新的道路是长远发展的基础，转型升级需要一个过程，在当前，企业更应该实现的是商业模式的转变。

　　从用户角度挖掘立体市场

　　现在很多钢铁企业都已经认识到市场的重要性，都提出了以市场为导向、以用户为中心等理念。但在企业实际的运行管理中，例如结构设置、运行模式，以及全员的潜意识中，是否真的站在用户角度，考虑其需求和共赢呢?

　　现阶段钢铁企业的市场理念，其本质仍然停留在传统的商业模式上，生产和销售尚未完全去行政化，主体运行的基础仍然是生产单元，其显著特征为以产量和成本为核心，表象为依托现有盈利空间较高的产品，在市场上选择有需求的客户，而不是为客户打造产品和服务。

　　也许正是这样的目的，决定了我们很多时候“以用户为中心”的理念只能停留在表层，而没有真正成为企业自身的本能行为。目的决定行为，因此企业要改变钢铁企业的营销模式，就要从这第一步开始。

　　当企业确定一个全新的改革方向，需要建立科学有序的制度作为保障，同时还要有强有力的部门来做好执行。然而，当前在大多数钢铁企业的运行体系中，并没有一个代表用户利益的强力部门，也没有对自身所具备的产品和销售资源进行全面整合，更没有通过科学的规划和有力的推广，形成真正的市场冲击力。

　　这是一个什么样的部门，需要完成什么样的任务呢?我们在这里打一个比方。假设一个用户提出购买意向，需要大量的建筑用钢，这时，钢铁企业会怎么办?传统钢铁产品销售所采取方式多数是简单的一对一，客户来买什么，我就卖什么。传统钢铁企业也许在此时会因为签下了大笔的订单而沾沾自喜。可是，钢铁企业是否考虑过客户为什么买，买来做什么呢?

　　假如用户是要建筑一套商住一体的楼盘，钢铁企业是否有可以进一步挖掘的市场空间?市场不是线性的，也不是平面的，而是多元的、立体的，更是发展的。建筑商也不是楼盘的拥有者，而这一楼盘也不仅仅需要建筑用钢，楼盘后续装修和楼体内部、外部功能设施的搭建，都需要不同类型的钢材。这些仅仅是一些表象的需求。

　　现在很多钢铁企业都在大力发展非钢产业，但在产品销售方面，钢铁主业停滞不前，钢铁产品和非钢产品的整合打包更是几乎没有。如果有专门为其服务的客户经理，就可以根据企业拥有的全方位资源，随时跟进用户的潜在需求。如钢铁企业的非钢板块拥有建筑监理资格，可以提供监理服务。如果将思路进一步延伸，我们可以看到更大的市场：当楼盘在建的时候，我们是不是可以提供后勤保障呢?建成之后的物业管理是不是可以参与?既然是商住一体的楼盘，其本身就是一个巨大的可持续发展的市场，我们是不是可以考虑与之合作，实施一系列的商业推广呢?等等这一切都是宝贵的市场资源，很多钢铁企业也拥有相应的产品和服务基础，但因为缺乏完善的营销规划，缺乏足够的跟进和预判，没有做好钢铁产业和非钢产业的市场资源一体化匹配，白白错失了宝贵的市场机遇。

　　用户为心销售为头

　　随着产品服务的多元、集成、一体化发展，就营销模式而言，我们的钢铁企业已经远远落后于其他行业。在很多行业推出整体解决方案的时候，钢铁产品却还处于单一品种、单一规格单打独斗的状态，还在依靠点对点的单一销售模式，甚至还在过度依赖中间商作为销售的主要方式。

　　以上问题的解决，就需要在企业的管理流程中，商业部门拥有比生产单元更高的地位和话语权，才能实现对自身各种产品和营销资源的全面整合，针对用户方方面面的需求，进行全方位的打包服务，相应出了更为灵活的定价机制，真正做到以用户为中心、以销售为龙头。

　　如果我们更大胆一点，还可以考虑采取“产品+贸易”的模式，即在拥有相关产品的时候做好产品销售;面对本身所不拥有的产品的需求时，开展相关的贸易和服务，目的只有一个，就是全面符合市场和用户的需求。

　　总之，钢铁业的转型升级是新常态下钢铁行业发展的必然选择。作为直接面对市场、创造价值的营销环节，是实现整体商业模式转型的第一步，也是最为关键的一步。只有通过整体商业模式本质发生根本转变，钢铁企业才能实现真正的多元化发展，赢得更为广阔的发展空间。